توضیحات محصول

دانلود پایان نامه بررسي رويكردهائي نوين در مديريت شش سيگما، مهندسي ارزش و مهندسي مجدد

فهرست مطالب

 

عنوان........................................ صفحه

فصل اول: مقدمه

بخش اول) مقدمه      2

• كيفيت چيست؟ ............................... 3


• مديريت كيفيت فراگير ....................... 7


• اصول مديريت كيفيت فراگير .................. 8


• متدولوژي تحقيق حاضر ....................... 15

فصل دوم : شش سيگما

بخش اول) مقدمه .............................. 18

• چرا شش سيگما؟.............................. 18


• پديده شش سيگما............................. 21

بخش دوم) تاريخچه............................. 25

• تاريخچه.................................... 25


• بيل اسميت پدر شش سيگما..................... 29

بخش سوم) شش سيگما چيست؟...................... 33

• لزوم اجراي شش سيگما........................ 33


• شش سيگما: فلسفه، ابزار يا استراتژي؟........ 37


• اهداف نهايي شش سيگما....................... 38


• برخي فوائد اجراي شش سيگما.................. 39


• برخي فوائد مديريتي شش سيگما................ 42

بخش چهارم) روند اجرائي شش سيگما    44

• اجراي استراتژيك شش سيگما................... 45


• اجراي تاكتيكي شش سيگما..................... 48


• DMAIC چيست؟................................ 50


• فاز اول: تعريف............................. 50


• فاز دوم: اندازه گيري....................... 54


• فاز سوم: تحليل............................. 56


• فاز چهارم: بهبود........................... 59


• فاز پنجم: كنترل............................ 60


• ساير موارد................................. 62


• DMADV چيست؟................................ 65


• اشكال مختلف اجراي شش سيگما................. 68

بخش پنجم) مباني آماري شش سيگما............... 72

• مقدمه...................................... 72


• توزيع نرمال................................ 75


• توزيع نرمال استاندارد...................... 76


• توزيع نرمال در حالت كلي.................... 78


• محاسبة سطح سيگما........................... 83

بخش ششم) سخت افزار و نرم افزار شش سيگما...... 88

• سخت افزار شش سيگما......................... 88


• ابزارهاي مقدماتي و سازماندهي اطلاعات........ 89


• ابزار جمع آوري اطلاعات...................... 94


• ابزارهاي تحليل داده ها و فرايندها.......... 101


• ابزارهاي تحليل آماري....................... 113


• نرم افزار شش سيگما......................... 115

بخش هفتم) تعليم و آموزش شش سيگما............. 126

• چه كساني؟ چه تعليماتي؟..................... 127


• ياد‌گيري ساير مهارتها....................... 132

بخش هشتم) ساختار سازماني شش سيگما............ 136

• كمربند سياه................................ 136


• كمربند سياه ارشد........................... 137


• حامي يا قهرمان............................. 138


• كمربند سبز................................. 140


• رهبري اجرائي............................... 141


• صاحبان فرايند.............................. 142

بخش نهم) شش سيگما و سايز سازماني............. 143

• محور مديريت................................ 144


• محور كاركنان............................... 148

بخش دهم) علل عملكرد موفق شش سيگما............ 150

• علت اول: مشتري گرائي....................... 151


• علت دوم: اصلاح عملكرد مديريت................ 151


• علت سوم: مديريت براساس حقايق............... 152


• علت چهارم: علاج قبل از وقوع................. 152


• علت پنجم: تيم و مشاركت بي حد و مرز......... 153


• علت ششم: بازيافت سرمايه.................... 153


• ساير علل................................... 154

فصل سوم : مهندسي ارزش

بخش اول ) مقدمه ............................. 157

بخش دوم ) تاريخچه ........................... 163

• تاريخچه مهندسي ارزش........................ 163


• تاريخچه مهندسي ارزش در ايران .............. 169

بخش سوم ) ارزش و پارامترهاي آن .............. 172

• تعريف ارزش و انواع آن ..................... 172


• هزينه وانواع آن .......................... 174


• كاركرد و انواع آن ......................... 177


• كيفيت ..................................... 181


• ارزش از ديدگاههاي متفاوت .................. 182


• ساير تعاريف مرتبط ......................... 184

بخش چهارم) مهندسي ارزش ...................... 186

• تعريف مهندسي ارزش ......................... 186


• فرايند مهندسي ارزش ........................ 192


• روش تحليلي ................................ 194


• روش خلاقيت ................................ 196


• برخي دستاوردهاي به كارگيري مهندسي ارزش ... 198

بخش پنجم ) زمان اجراي مهندسي ارزش ........... 200

بخش ششم ) روند اجرائي مهندسي ارزش ........... 205

• برنامه كار پيشنهادي انجمن بين المللي ارزش 206


• مطالعات مقدماتي ........................... 208


• مطالعات ارزش............................... 210


• مطالعات تكميلي ............................ 216


• بررسي برنامه كار هفت مرحله‌اي مهندسي ارزش . 216


• فاز انتخاب ................................ 218


• فاز بررسي يا اطلاعات ...................... 225


• فاز خلاقيت ................................ 239


• فاز ارزيابي ............................... 246


• فاز بسط و توسعه ........................... 260


• فاز ارائه ................................. 262


• فاز اجرا و مميزي .......................... 268

فصل چهارم : مهندسي مجدد

بخش اول) مقدمه............................... 275

• مقدمه...................................... 275


• مهندسي مجدد؛ دگرگون سازي................... 279

بخش دوم) مهندسي مجدد چيست؟................... 283

• تعريف و واژه هاي كليدي..................... 283


• دلائل نياز به مهندسي مجدد در دگرگون سازي... 289


• مشتريان دگرگون شده اند..................... 290


• رقابت تنگاتنگ.............................. 295


• دگرگوني ها پيوسته اند...................... 297


• مهندسي مجدد سازمانها چيست؟................. 307

بخش سوم) روند اجرائي مهندسي مجدد............. 316

• گام اول؛ بدانيد چه مي خواهيد............... 318


• درك نياز و توان دگرگون كردن................ 320


• تحليل ذ ينفعان كليدي و نيازهاي آنها ....... 322


• چارچوبي براي موفقيت........................ 340


• گام دوم: برنامه ريزي كنيد.................. 345


• فرايند برنامه ريزي......................... 347


• گام سوم: اجرا كنيد......................... 352


• تكنيك هاي فني.............................. 352


• تكنيك هاي فرهنگي........................... 359


• گام چهارم: سنجش و ارزيابي كنيد............. 376


• كنترل و بازبيني عمليات..................... 377


• كنترل نتايج................................ 383

فصل پنجم : مقايسه و نتيجه گيري

بخش اول ) مرور رويكردها ..................... 391

• خلاصه ...................................... 392


• شش سيگما چيست؟ ............................ 392


• مهندسي ارزش چيست؟ ........................ 393


• مهندسي مجدد چيست؟ ......................... 394

بخش دوم ) مقايسه رويكردها ................... 395

• شباهت ها .................................. 395


• تفاوت ها .................................. 397


• نتيجه گيري و ارائه پيشنهاد ................ 402

فصل ششم : منابع و مآخذ

• منابع فارسي ............................... 405


• منابع لاتين ................................ 406

فصل اول

 

 

مقدمه

 

بخش اول) مقدمه

شركتها و سازمانهاي تجاري براي بقا در عرصه تجارت بايد سودآور باشند و با ارائه خدمات و محصولات پاسخگوي نيازهاي مشتريان خود بوده ودر عين حال با گسترش تجاري و صنعتي، ايجاد فرصتهاي شغلي و پرداخت ماليات به جامعه و كشور خود خدمت نمايند. شرط اول سودآوري براي يك سازمان اينست كه مشتريان به خريد و استفاده از محصول يا خدمت آن سازمان، علاقمند و مايل باشند. اين علاقه و تمايل از تطابق نيازهاي آنها با محصولات و خدمات ارائه شده سازمان نشأت مي‌گيرد. هر مشتري دربارة محصول دريافتي، اعم از كالا يا خدمات، شرايط خاصي را در نظر دارد، در حقيقت مي‌توان گفت مجموعه‌اي از شرايط هستند كه نياز وانتظار مشتري را شكل مي‌دهند. چنانچه سازمان يا شركتي بتواند پاسخگوي شرايط مورد نظر مشتري باشد، سازماني موثر (effective) است كه مسلماً در آينده با اقبالي بيشتر مواجه مي‌شود در غيراينصورت سازماني غيرموثر (Ineffective) بوده و چشم‌اندازي خطرناك را پيش رو دارد. توقع مشتري بسيار فراتر از پرداخت وجه و دريافت كالا يا خدمات است. رضايتمندي وي زماني حاصل مي شود كه محصول يا خدمتي را كه در قبال پرداخت وجه دريافت مي‌نمايد با مجموعه شرايط وي سازگار باشد. در اين صورت است كه مشتري ادعا مي‌كند كالا يا خدمات دريافتي و از «كيفيت خوبي» برخوردار بوده است.

چنانچه سازماني موفق به خلق چنين تصوري در مشتريان خود گردد مسلماً آينده‌اي روشن را پيش رو دارد و به همين منظور سازمانها و شركتهاي تجاري در سراسر دنيا سالهاست مي‌كوشند تا سطح كيفيت محصول يا خدمات خود را هر چه بيشتر ارتقاء دهند. بنابراين درك مفهوم كيفيت و موضوعات مربوط به آن از قبيل مديريت كيفيت
(Quality Management)، مديريت كيفيت فراگير (Total Quality Management)، كنترل كيفيت (Quality Control)، تضمين كيفيت (Quality Assurance) و.. از نيازهاي اساسي هر سازمان است.

 

• كيفيت چيست؟

كيفيت مفهومي است كه تعريف و تفسير آن بسيار دشوار مي‌نمايد اگر چه هر كس به راحتي اين معنا را در ذهن خود درك مي‌كند و در واقعيت به راحتي به تجزيه و تحليل كيفيت محصولات و خدمات دريافتي خود مي‌پردازد. اما مشكل زماني نمايان مي‌شود كه سعي در اندازه گيري كيفيت با يك مقياس مشخص داريم و يا حتي به دنبال تعريف مناسبي از آن هستيم. اگر در اين جستجو به يك فرهنگ لغات مراجعه كنيم، تعريفي اين چنين خواهيم يافت: «درجه خوبي يا مطلوبيت محصول يا خدمات دريافتي». با توجه به اين تعريف سئوالي در ذهن ما ايجاد مي‌گردد مبني بر اينكه اصولاً خوبي و مطلوبيت (goodness) يك محصول يا خدمت چيست و چگونه اندازه‌گيري مي‌شود. بايد گفت اين معنا در هر زمان و هر مورد به شكلي خاص خودنمائي مي‌كند.

شايد بتوان گفت درك انسان از مفهوم كيفيت به زمان ماقبل تاريخ برمي‌گردد، زماني كه مردم براي كسب اشياء مورد نياز خود دست به معاوضه و تباتر مي‌زدند. معاملات معمول در بريتانيا بر روي اشيائي مانند نمك، ميخهاي آهني و سنگ آسياب صورت مي‌گرفت. اين اشياء كه عموماً از قاره‌هاي اطراف و سواحل حومه جهت تعويض با مواد غذائي و ساير نيازمنديهاي مردم آورده مي‌شدند، از كيفيت خوبي برخوردار نبودند. به عنوان مثال سنگ آسياب كه جهت آسياب غلات مورد استفاده قرار مي‌گرفت مي‌بايست از گرانيت با درجه خلوص و كيفيت معيني تهيه مي‌شد كه در آن زمان مرغوب‌ترين آن متعلق به كشور فرانسه بود. در غيراينصورت در استفاده مستمر شكسته و كارائي چنداني نداشت و بدين ترتيب تأمين آذوقه مردم با مشكل مواجه مي‌شد. در اينجا بارزترين مفهوم كيفيت روشن مي‌گردد: « مناسب استفاده بودن (fitness for use)» يعني محصول يا خدمت به نحوي طراحي، ساخته و پرداخته شود كه نياز مشتري در استفاده از آن به طور مناسبي برآورده شود.

در گذشته معاملات فراواني ما بين خاور دور و اروپاي غربي صورت مي‌گرفت و غالباً اقلامي كه در اروپا قابل دسترسي نبود از شرقي‌ها خريداري مي‌شد مانند ادويه و ابريشم. با در نظر داشتن اين مسئله كه تهيه و دسترسي به اين اقلام در اروپا ممكن نبود مي‌توان گفت كيفيت اين اقلام كمتر خودنمائي كرده و كسب آنها بيشتر مدنظر بوده است. از طرفي ديگر «مناسب استفاده بودن» را تعريف كيفيت قلمداد كنيم، آيا يك پارچه كتان معمولي جهت تهيه لباس و ايجاد پوشش مناسب نبوده است؟ پس به چه علت اروپائي‌ها اقدام به خريد ابريشم با قيمتهاي گزاف مي‌نمودند؟

تصور مي‌شود ابريشم مرغوب كالاي لوكسي ((Luxury) است كه معناي تمول را منتقل مي‌نموده و شايد عبارت «مناسب استفاده بودن» در اين مورد در ارضاي خواستهاي دروني افراد، زيباتر و شكيل تر به نظر رسيدن و احساساتي از اين دست معنا و مفهوم مي‌يافته است. مثال ديگري مطرح مي‌كنيم، درگذشته براي مسافرت از شهر A به شهر B امكان استفاده از يك دليجان فرسوده و يا يك درشكه لوكس فراهم بوده كه هر دو نياز مشتري را برطرف نموده اما قاعدتاً مورد اخير توانائي بيشتري در كسب رضايت افراد داشته است. كيفيت و لوكس گرائي اگر چه معناهائي متفاوت دارند اما غالباً منتهي به يك نتيجه مي‌شوند: «دريافت محصول يا خدمتي كه تناسب بيشتري با خواست مشتري دارد.» و اين دومين بعد از مفهوم كيفيت است البته لازم به ذكر است كه تجمل ((Luxury) و كيفيت رابطه مستقيمي با قيمت دارند. هر چه بهاي بيشتري بپردازيم محصول بهتري از جهت مواد اوليه، دوام، كاربري و غيره دريافت مي‌كنيم يعني كيفيت بالاتر، تناسب بيشتر براي استفاده و متعاقباً رضايت هر چه بيشتر مشتري.

شايد بتوان گفت«كيفيت سطحي از رضايت مشتري است كه توسط وي تجربه و درك مي‌گردد و اين رضايت ريشه‌اي عميق در توقعات و تصورات وي از مناسب استفاده بودن كالا يا خدمت دارد.»

در گذشته و پيش از انقلاب صنعتي، توليد كالا يا ارائه خدمات بيشتر يك امر محلي و منطقه‌اي بوده است. سازمانها با مشتريان محدود خود ارتباط نزديكي داشته و به راحتي از خواسته‌ها و توقعات آنها مطلع مي‌شوند و اين مشتريان بودند كه سطح كيفيت را براي سازمانها تعيين و تعريف مي‌كردند. اما پس از انقلاب صنعتي كه كارگاهها به كارخانه ها تبديل شده و بازار گسترش يافت، سازمانها با طيف وسيعتري از مشتريان روبه رو شدند، برآورده كردن رضايت افراد مفهومي پيچيده‌تر به خود گرفت و تا به امروز كه در مرحله تجارت جهاني هستيم كسب رضايت مشتريان هر روز تغيير شكل داده و دشوار‌تر مي‌شود اگر چه راه گريزي از آن نيست چرا كه سازمان بايد پاسخگوي خواست مشتريان خود باشد.

اساس و فلسفه وجود هر سازمان كسب سود است. منظور از رقابت با ساير سازمانها سعي در افزايش هر چه بيشتر سهم بازار و فروش، تنها كسب سود و افزايش سهم سرمايه‌گذاران و سهامداران است و نه چيز ديگر. براي سازمانها در اين ميان كيفيت و كسب رضايت مشتري وسيله‌اي است براي رسيدن به هدف نه خود هدف. لازمه كسب رضايت كامل مشتري و تعالي كيفي، تغيير و اصلاح در فرايندهاي كاري، نگرش و آموزش كاركنان و حتي مشتريان است. براي نيل به اين اهداف روشها و متدولوژي‌هاي بسياري تا به امروز مطرح شده‌اند. امروزه شمار روش‌هائي كه در مورد كيفيت و مديريت كيفيت به فعاليت مي‌پردازند به سرعت در حال افزايش مي‌باشد. اكثر آنها به وسيله مشاوران و مديران سازمانها در توضيح روش‌هائي كه آنها به فعاليت مي‌پردازند و اينكه چگونه با چالش‌هاي كيفيت روبه رو شده‌اند و عمل كرده‌اند، مطرح مي‌گردد.

در اين ميان يكي از جالب‌توجه‌ترين رويكردها در زمينه مديريت كيفيت در چند دهة اخير «مديريت كيفيت فراگير» بوده است كه در بسياري از شركت‌ها و سازمان‌ها به كار گرفته شده و نتايج چشمگيري نيز به همراه داشته است. در ادامه به بررسي مختصري درباره TQM مي‌پردازيم و سپس به ساير رويكردهاي نوين و مرتبط نيز اشاره مي‌نمائيم:

 

- مديريت كيفيت فراگير TQM

در دهه 1950 ژاپني ها از آقاي دمينگ (Deming) ، آمار دان و نظريه پرداز مديريت، درخواست كردند به آنها در بهبودي امور مديريتي و از جمله مديريت كيفيت كمك كند. با اعمال اصول دمينگ كه به «مديريت كيفيت فراگير» (Total Quality Management) معروف شد، ژاپني‌ها رشد چشمگيري را در اقتصاد خود تجربه كردند. در دهه 80 آمريكائي‌ها كه در مقايسه با ژاپني‌ها خود را عقب‌تر مي‌ديدند به اين رويكرد توجه كردند. كرازبي و جوران نقش به سزائي در پيشرفت ابزارها، الگوها و نظريه‌هاي TQM داشتند.

 

• تعريف

مديريت كيفيت فراگير را صاحب‌نظران مديريت اين چنين تعريف مي‌نمايند:

• مديريت كيفيت فراگير، نظام بهبود مستمري است كه مديريت مشاركتي را به كار مي‌گيرد و بر نيازهاي مصرف‌كنندگان متمركز شده است.


• مديريت كيفيت فراگير به عنوان يك رويكرد مديريت براساس مشاركت تمامي اعضا و با هدف موفقيت در بلندمدت از طريق رضايت مشتري با درنظر داشتن نفع براي تمامي اعضاي سازمان و جامعه بر كيفيت تمركز مي‌نمايد.

بنابراين مي‌توان TQM را به طور جزء به جزء چنين تعريف كرد:

• كيفيت: برآورده‌سازي نياز مصرف كننده به طور مداوم


• كيفيت فراگير: تحقق كيفيت با هزينه اندك


• مديريت كيفيت فراگير: اجراي كيفيت فراگير با دخيل كردن تعهد افراد به طور روزانه و مستمر

 

• اصول مديريت كيفيت فراگير

در اين سالها مطالعات و پژوهش‌هاي متعددي به منظور شناسائي مفاهيم و عوامل اصلي مديريت كيفيت جامع و ارائه ابزارهائي براي اندازه‌گيري و سنجش اين عوامل صورت گرفته است و مفاهيم و عوامل متعددي نظير تعهد مديريت به اهداف واستراتژي‌ كيفي، رضايت مشتريان، آموزش، مشاركت وتوانمندسازي كاركنان، مديريت فرايند، جمع‌آوري داده‌هاي كيفي، مديريت كيفي تأمين‌كنندگان، استفاده از كنترل كيفيت آماري و … معرفي و مطرح شده است.

ساراف و همكارانش در سال 1989 با بررسي متون وادبيات مديريت كيفيت و نظريات انديشمندان اين رشته موفق به شناسائي 120 عامل و الزام سازماني براي مؤثر بودن مديريت كيفيت شدند و آنها را در هشت گروه طبقه بندي نمودند. موت واني، محمود و رايس در سال 1992 به منظور شناسائي عوامل اصلي مديريت كيفيت جامع با بررسي نظريات و مكاتب دمينگ، جوران، كرازبي، اشيي كاوا، فيگن بام و گاروين و نيز مدل ارائه شده توسط ساراف 9 عامل اصلي را شناسائي و معرفي نموده‌اند.

بلك و پورتر در سال 1996 براي تعيين عوامل بحراني در موفقيت مديريت كيفيت فراگير با استفاده از معيارهاي مدل بالدريج و مرور ادبيات، عوامل مورد نظر خود را توسعه دادند و چارچوبي مشتمل بر 10 عامل به انضمام 32 عنصر را براي مديريت كيفيت فراگير ارائه نمودند. كوازي و باديبجو در سال 1998 در راستاي معرفي عوامل بحراني با استفاده از مدل بالدريج هفت عامل را به عنوان عوامل بحراني معرفي نمودند.

در تمامي اين مطالعات تمركز بر دو حوزه اصلي مي‌باشد: كوشش‌هائي به منظور فرموله و نظام‌مند نمودن فعاليت‌هاي مديريت كيفيت فراگير، نظير مجموعه‌اي از عوامل كه بوسيله ساراف مطرح شده، و طرح عواملي كه براي اجراي موفقيت آميز مديريت كيفيت فراگير ضرورت داشته و سازمان‌ها بايد به آنها توجه نمايند.

مطالعات انجام شده توسط محققيني همچون اهر، بلك و پورتر، اسپينوال و يوسف و پاول با اين چنين نگرشي به عوامل بحراني انجام شده است.

اما در يك جمع‌بندي كلي از اصول مديريت كيفيت فراگير، شايد بتوان ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين هشت‌گانه‌اي به شرح زير را، لازمة موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان‌ها معرفي نمود:

 

 

1- نتيجه گرائي

در محيط پرتغيير دنياي امروز، سازمان‌هاي موفق همواره و به سرعت در برابر تغيير نيازها و انتظارات ذي نفعان، چابك، منعطف و پاسخگو هستند. اين سازمانها نيازها و انتظارات ذي‌نفعان خود را اندازه‌گيري و پيش‌بيني كرده، تجربيات و ادراكات آنها را نظاره و عملكرد ساير سازمانها را بررسي مي‌كنند. در اين سازمانها، اطلاعات مربوط به ذي‌نفعان فعلي و آينده، جمع‌آوري شده و به منظور تعيين، به كارگيري و بازنگري خط‌مشي‌ها، استراتژي‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌هاي كوتاه‌مدت، ميان‌مدت و بلندمدت مورد استفاده قرار مي‌گيرد. اين اطلاعات مي‌تواند در دستيابي به مجموعه متوازني از نتايج مورد انتظار ذي‌نفعان كمك كند.

2- مشتري مداري

سازمان‌هاي موفق و متعالي، مشتريان خود را مي‌شناسند و آنها را به خوبي درك مي‌كنند زيرا مشتريان قضاوت كنندگان نهائي كيفيت محصولات و خدمات هستند. همچنين درك مي‌كنند كه حصول به وفاداري، ماندگاري و سهم بازار از طريق تمركز بر خواسته ها و انتظارات فعلي وبالقوه مشتريان افزايش مي‌يابد. اين سازمانها پاسخگوي خواسته ها و انتظارات فعلي مشتريان خود هستند. هر كجا كه مناسب باشد، مشتريان خود را به منظور بهبود اثربخشي پاسخگوئي‌ها، تقسيم‌بندي و دسته‌بندي مي‌كنند، فعاليت‌هاي رقبا را بررسي و نظاره كرده و مزيت رقابتي خود را درك مي‌كنند، به گونه‌اي مؤثر خواسته‌ها و انتظارات آينده مشتريان را پيش‌بيني كرده و در جهت دستيابي و در صورت امكان ارتقاء و افزايش آنها اقدام مي‌كنند. چنين سازمان‌هايي تجربيات و ادراكات مشتريان خود را بررسي و بازنگري كرده و در صورتي كه اشتباهي رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح مؤثر آن مي‌پردازند، اين سازمانها به برقراري و حفظ رابطه‌اي با مشتريانشان اقدام مي‌كنند.

 

3- رهبري و ثبات در مقاصد

سازمان‌هاي موفق و متعالي رهبراني دارند كه سمت و سوهاي روشني براي سازمان خود تعيين و ارائه مي‌كنند. اين رهبران، ساير رهبران سازمان را متحد كرده و آنها را براي به حركت درآوردن كاركنان شان ترغيب مي‌كنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقي، فرهنگ و ساختار اداري را به گونه‌اي در سازمان مستقر مي‌كنندكه هويت و جذابيت واحدي درذهن ذي‌نفعان ايجاد كند. در اين سازمانها، رهبران در سطوح مختلف، ساير كاركنان را به طور مداوم به سمت بهبود به حركت در مي‌آورند به گونه‌اي كه به عنوان الگوئي شاخص براي رفتار و عملكرد شناخته مي‌شوند. اين رهبران در تلاطم‌ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان خاطر ذي‌نفعان را جلب نموده و به سازگار نمودن اهداف سازماني با تغييرات سريع محيط خارجي مي‌پردازند.

4- مديريت مبتني بر فرايندها و واقعيت‌ها

سازمان‌هاي مذكور داراي سيستم مديريت مؤثري هستند كه بر مبناي آن خواسته‌ها و انتظارات كليدي ذي‌نفعان برآورده مي‌شود. اطمينان از اجراي نظام‌مند خط‌مشي‌ها، استراتژي‌ها و اهداف سازمان، از طريق مجموعه‌اي شفاف و يكپارچه از فرايندها تضمين مي‌شود. اين فرايندها به گونه‌اي مؤثر جاري سازي و مديريت شده و همواره بهبود مي‌يابند. تصميم‌گيري‌ها براساس اطلاعات واقعي و قابل اطمينان از عملكرد حال و مورد انتظار، توانمندي‌هاي فرايندها و سيستم‌ها، انتظارات و تجربيات ذي‌نفعان و نيز عملكرد ساير سازمانها از جمله رقبا، انجام مي‌شود. در اين ميان ريسك‌ها و مخاطرات نيز شناسائي شده و به شكلي مؤثر مديريت مي‌شوند.

5- توسعه و مشاركت كاركنان

سازمان‌هاي موفق و متعالي، شايستگي‌هاي لازم حال و آينده جهت به اجرا درآوردن استراتژي‌ها، اهداف و برنامه ها را شناسائي و درك مي‌كنند. آنها با جذب وتوسعه كاركنان‌شان، به شايستگي‌هاي مورد مورد نظر دست يافته و آنان را فعالانه و مثبت به گونه‌اي همه جانبه حمايت مي‌نمايند. توسعه كاركنان را ترويج و حمايت كرده و آزادسازي كامل قابليت هايشان را ممكن مي‌سازند. اين سازمانها كاركنان را به منظور مواجهه و تطبيق با تغييرات مورد نياز عملياتي و قابليت‌هاي فردي آماده مي‌كنند. اهميت فزاينده سرمايه‌هاي فكري‌شان را درك كرده و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره مي‌گيرند. در جستجوي روشهايي براي توجه، پاداش‌دهي و تقديراز كاركنان هستند كه به ايجاد و اجراي ايده‌هاي بهبود يافته كمك مي‌نمايند.

 

 

6- يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر

سازمان‌هاي ياد شده همواره در حال يادگيري از فعاليت‌ها و عملكرد خود و ديگران هستند. دانش كاركنان‌شان را به منظور حداكثر نمودن يادگيري در سراسر سازمان به كار گرفته و همگان از آن بهره‌مند مي‌كنند. ايده‌هاي كليه ذي‌نفعان، به‌خوبي مورد پذيرش و استقبال قرار مي‌گيرد و نگاه كاركنان به وراي زمان حال و قابليت‌هاي كنوني سوق داده مي‌شود. آنها به دقت سرمايه‌هاي فكري خود را حفظ كرده و از آن براي دستاوردهاي تجاري سازمان به صورت مناسب استفاده مي‌كنند. كاركنان در اين شرايط همواره در جستجوي فرصت‌هاي نوآوري و بهبود مستمر هستند.

7- توسعه همكاري‌هاي تجاري

سازمان‌هاي موفق مي‌دانند كه در دنياي كنوني كه همواره همراه با تغييرات و افزايش تقاضا است، دستيابي به موفقيت، بستگي كامل به توسعه همكاري‌ها دارد و براين اساس است كه همواره در پي توسعه همكاري‌ها باديگر سازمانها هستند. اين همكاري‌ها آنها را به ايجاد ارزش افزون‌تر براي ذي نفعانشان از طريق بهينه نمودن شايستگي‌ها و صلاحيت‌هاي محوري قادر مي‌سازد. اين همكاري‌ها مي‌تواند با مشتريان جامعه، تامين‌كنندگان و حتي رقبا بر مبناي بهره‌مندي دوجانبه‌اي كه به روشني شناسائي و تعريف شده است، انجام پذيرد. همكاران تجاري براي دستيابي به اهداف مشترك، با يكديگر همكاري كرده و هر كدام، ديگري را از طريق در اختيار گذاشتن تجربيات، پشتيباني و بر مبناي احترام واعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پايداري را بنا مي‌كنند.

8- مسئوليت اجتماعي سازمان

سازمان‌هاي ياد شده به عنوان سازمان‌هائي مسئول با ايجاد شفافيت و پاسخگوئي مناسب به ذي‌نفعانشان در قبال عملكرد خود، رويكردهاي اخلاقي اتخاذ مي‌كنند، به مسئوليت اجتماعي و حفظ محيط زيست حال و آينده توجه نموده و فعالانه آن را ترويج مي‌كنند. مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان در ارزشهاي سازمان بيان گرديده و با ساير فعاليت‌هاي سازمان يكپارچه مي‌شود. اين سازمانها ضمن اينكه در مورد ريسك‌ها مديريت صحيحي اعمال مي‌كنند، در تلاش براي اجراي پروژه‌هايي هستند كه هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمين نمايد و اطمينان كامل كليه ذي‌نفعان را نيز در نظر دارند. آنها از تأثيرات حال و آينده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌هاي لازم را براي حداقل‌نمودن اثرات زيان بار اعمال مي‌كنند.

با توجه به مجموعه مطالبي كه بيان شد بايد گفت « مديريت كيفيت فراگير سرآغاز فصلي نوين در مفاهيم وعملكردهاي مديريت سازمان، جهت بهبود و ارتقاء سازمان و كيفيت در آن بوده است». با اين حال اجراي آن در اغلب سازمانها همواره با مشكلات و موانعي همراه بوده چرا كه به نظر مي‌رسد TQM گسترة وسيعي از عوامل، مفاهيم، ارزشها و الزامات را در بر مي‌گيرد. شايد به همين علت در طي سالها، رويكردهائي جزء نگرتر از TQM منشعب شده و موجبات ارتقاء و بهبود سازماني را به شكلي كاربردي‌تر فراهم نموده‌اند.