چطور ریسک را به یک استراتژی پول ساز تبدیل کنیم؟

در سال ۲۰۰۸, در اوج رکود جهانی, شرکت خودروسازی هیوندا مانند سایر شرکت های اتومبیل سازی از رکود شدید در فروش وسایل نقلیه متضرر شد

در سال ۲۰۰۸، در اوج رکود جهانی، شرکت خودروسازی هیوندا مانند سایر شرکت های اتومبیل سازی از رکود شدید در فروش وسایل نقلیه متضرر شد. مصرف کنندگان ترسان از بیکاری وحشت زده از سقوط ناگهانی ارزش خانه های خود، دیگر انگیزه ای برای خریدهای گران قیمت که بازپرداخت آنها سال ها طول می کشید نداشتند. اکثر شرکت های خودروسازی یک طرزفکر تدافعی اتخاذ کردند و با کم کردن تولید و کاهش برنامه های آینده رشد به بحران اقتصادی واکنش نشان دادند. اما شرکت خودروسازی هیوندا ایده متفاوتی داشت. پس از تحلیل آنچه به مشتریان بالقوه انگیزه می داد و آنچه آنها را از خرید باز می داشت، تیم مدیریتی این شرکت خودروسازی با برنامه ای به نام Hyundai Assurance تحول بزرگی ایجاد کرد؛ برنامه ای که حاوی یک نکته ساده و قابل توجه بود: از ما اتومبیل بخرید و اگر شغل تان را از دست دادید، ما آن را دوباره از شما خواهیم خرید و این مساله هیچ اثر منفی بر امتیاز اعتباری شما نخواهد داشت. طی هفته هایی که صرف توسعه این ایده شد، هیوندا تبلیغات زیادی کرد و باعث شد تا این برنامه رشد پیدا کند. هیوندا با اندکی خلاقیت، به مشتریان بالقوه خود نشان داد که با وجود اقتصاد نامطمئن، اطمینان کافی دارد تا به جای مخاطره، یک «پوشش ریسک» به مشتریان خود ارائه دهد. به گفته جان کرافیک، رئیس سابق هیوندا و مدیر ارشد اجرایی فعلی برنامه خودروهای خودران گوگل، هیوندا به جای تسلیم شدن در برابر رکود، از اضطراب و تشویش بازار به بهترین شکل استفاده کرد.هیوندا توانست این دوره دشوار را هدایت کند؛ چرا که این شرکت با یک روش منحصربه فرد با ریسک مواجه شد. این شرکت خودروسازی به جای اینکه با کاهش موجودی، بیکار کردن خطوط تولید و تعدیل نیرو، صرفا ریسک از دست دادن کسب و کار را در دوره رکود مدیریت کند، یک استراتژی فروش طراحی کرد که تمرکز آن روی نوسانی بود که ریسک ایجاد می کرد. ما این استراتژی را «مزیت نااطمینانی» می نامیم. رهبران شرکتی در این استراتژی، با فعالیت های هدف دار و برجسته به سوی فرصت های جدید بازار، تغییرات نوآورانه ایجاد می کنند. بسیاری از شرکت ها با یک چارچوب تاکتیکی بر مبنای مدیریت پیامدهای بالقوه (همان طور که در عبارت منفعلانه «مدیریت خواهیم کرد» وجود دارد) با ریسک مواجه می شوند؛ اما این نگرش بدون محافظت در برابر بزرگ ترین ریسک ها (ریسک هایی که ناشناخته هستند) ممکن است دیوارهای محافظ بزرگ تر ایجاد کند. مزیت نااطمینانی مساله ای متفاوت است: یک استراتژی که مدیران را به درک ناشناخته ها به عنوان متمایزکننده بازار و فرصتی برای ارائه راه حل های نوآورانه وادار می سازد؛ راه حل هایی که برای مشتریان، سرمایه گذاران، شرکای استراتژیک، تنظیم کنندگان و رقبا جذاب است. به طور خلاصه، مزیت نااطمینانی چیزی ورای معنای معمول مدیریت ریسک است؛ تا بدون دستپاچگی ارزش جدید و پایدار ایجاد کند؛ به عبارت دیگر، جست وجوی روش هایی برای دستیابی به بهترین پیامد از میان بدترین آنها. این ایده که می توانید نااطمینانی را به مزیت تبدیل کنید، حداقل به سال ۱۹۲۱ بازمی گردد که کتاب «ریسک، نااطمینانی و سود» نوشته فرانک نایت نوشته شد و یک چارچوب تئوریک ایجاد کرد. نایت، یکی از موسسان دانشکده نئوکلاسیک شیکاگو، عدم اطمینان را به عنوان موقعیت برخورد با ریسک هایی تعریف کرده است که قادر به اندازه گیری یا پیش بینی نیستند. به عبارت دیگر، نه تنها دارایی های خود را در معرض ریسک می گذارید، بلکه بیان اینکه با چه مقدار ریسک مواجه اید نیز غیرممکن است. اما طبق نظر نایت، این نوع از نااطمینانی برای وجود سود، ضروری است. اگر از پیش می دانستید که با چه مقدار ریسک روبه رو بوده اید، پس رقبای شما نیز قادر به چنین کاری بودند. هر بار که شما یک مزیت رقابتی به دست می آورید، فرد دیگر می تواند راهی برای رقابت در زمینه مشترک بیابد. بنابراین، اگر به عنوان یک مدیر ارشد اجرایی یا رهبر خلاق، به دنبال ورود نااطمینانی به عنوان یک استراتژی در کار هستید، باید دیدگاهی مانند نایت را بپذیرید. توانایی شما در شناسایی فرصت های پنهان در نیروهای مخل و سپس استفاده از آنها برای تمایز شرکت تان از رقبا، بهترین منبع خواهد بود. عدم اطمینان خاصی که با آن مواجه اید، ممکن است از تشویش در بازار (همان طور که برای هیوندا اتفاق افتاد) یا از یک بحران ناگهانی ناشی شود. عدم اطمینان می تواند یک دارایی باارزش باشد. تبدیل نااطمینانی به ارزش در دورانی که همه کسب و کارها باید آماده مقابله با تروریسم، حملات سایبری، شکست شرکا، بلایای طبیعی، تصادفات، فجایع محیط زیستی و فروپاشی بازار باشند، اینکه شرکت ها بخواهند به جای پذیرش غیرمنتظره ها، روی ایجاد حفاظ در مقابل آن تمرکز کنند، قابل درک است. همه این استراتژی های مدیریت ریسک، که برای حداقل کردن تلفات در نظر گرفته می شوند، به آسانی از یک شرکت به شرکت دیگر تکرار می شوند؛ اما هیچ جنبه مثبت رقابتی ارائه نمی دهند. در واقع، مدیریت ریسک سازمانی به عنوان یک سلاح استراتژیک شکست می خورد؛ چرا که این نوع مدیریت از اساسی ترین جنبه از چشم انداز کسب و کار غافل است: بازار.یک برنامه مدیریت ریسک، شناسایی فرصت های منحصربه فردی که همراه بی نظمی و آشوب است را دشوارتر می سازد. در این محیط، آیا سرمایه گذاری های شما در مدیریت ریسک که عمدتا هدف داخلی دارد، به سوی حفظ ارزش های سازمانی است؟ اگر پاسخ شما به این پرسش مثبت است، پس شرکت شما به فرصت های نااطمینانی بی توجه است. شما می توانید از طریق ریسک هایی که شرکتتان اخذ می کند راهی بهتر برای تمایز خودتان بیابید. یکی از نویسندگان این مقاله به نام لری لینچ، دریافت که چگونه یک شرکت می تواند تفکر و شیوه عمل خود را توسعه دهد؛ عاداتی که می تواند آن را قادر به بهره مندی از مزیت نااطمینانی سازد. او از سال ۱۹۹۱ تا ۱۹۹۵ و تنها چند سال پس از بحران پس انداز و وام که در آن بیش از هزار بانک ورشکست شدند، در گروه های عملیاتی، تکنولوژی و استراتژی ریسک در بانک Chase Manhattan کار می کرد. تعدادی از بانک های بزرگ دیدگاه جدیدی نسبت به ریسک اتخاذ کردند و رهبران Chase نااطمینانی های مرتبط با فعالیت های مختلف بانکی شامل خدمات گسترده بانکداری الکترونیک و انتقال وجوه را مورد بررسی قرار دادند. با مجهز شدن به دانش قوی تر، آنها می توانستند محصولات جدیدی را معرفی کنند. این بانک همچنین پلت فرمی ایجاد کرد که به واسطه آن فروش ها، توسعه محصول و پرسنل نوآور می توانند به آسانی اطلاعات ریسک ها را در نقاطی مانند بازارهای نوظهور، بانکداری عمده و خصوصی و مشاور املاک مدیریت کنند؛ بنابراین هر فرد دخیلی می تواند از دیگری بیاموزد و سرمایه گذاری و استراتژی های خدمات خود را بهبود بخشد.تجربیات ما با شرکت هایی که از نااطمینانی مزیت به دست می آورند نشان داده است که منافع به دست آمده را می توان به دو دسته گسترده تقسیم کرد. ۱- درآمدها و فرصت های رشد جدید. بهترین مثال برای این مورد شرکت AstraZeneca در چین است. چند سال گذشته برای شرکت های دارویی خارجی که در بزرگ ترین بازار جهان فعالیت می کنند، سالی دشوار بود. دولت آمریکا شماری از شرکت ها با پزشکان رشوه گیر را به نقض «قانون اقدامات فسادآلود خارجی» متهم کرد. اما زمانی که دولت چین سختگیری های خود را شروع کرد و در سال ۲۰۱۴ جریمه ای قریب به ۵۰۰ میلیون دلار بر شرکت GlaxoSmithKline (شرکت دارویی انگلیسی) اعمال کرد، این سختگیری ها یک علامت واضح برای بازیگران صنعت بود؛ علامتی که می گفت دستورالعمل های کسب و کار در آنجا در حال تغییر است. در پاسخ شرکت های دارویی غربی در چین در بهترین حالت با احتیاط پیش می رفتند و در بدترین حالت عقب نشینی می کردند. دارایی ها فروخته شدند، تعدیل نیروها اعلام شد و تجدیدسازمان در مقیاس وسیع انجام شد.اما AstraZeneca در میان شرکت های جهان نگرش متفاوتی اتخاذ کرد. این شرکت کمپین استراتژیکی را شروع کرد تا بداند که از نااطمینانی ناشی از عملکرد دولت چین چه مزیت هایی به دست می آید. برای تحقق این امر، AstraZeneca بهترین استعدادهایی را که رقبایش اخراج کرده بودند، استخدام کرد و از این افراد متخصص در بازار چین و برای تحلیل روش های بالقوه برای سودآوری استفاده کرد. به طور خاص این شرکت پیوستگی استراتژیک با WuXi AppTec، تولیدکننده چینی دارو، را گسترش داد و بیش از ۱۵۰ میلیون دلار در تسهیلات جدید (داروهای بیولوژیک پیشرفته که از سلول های زنده ساخته شده اند) سرمایه گذاری کرد. بیولوژیک ها اساس بسیاری از داروهای بسیار موثر هستند و دولت چین می خواست تا این حوزه پرمنفعت را به طور جدی تر دنبال کند. نتیجه سرمایه گذاری های AstraZeneca در چنین مشارکت هایی، با بلوغ بازار داروی چین، بیش از پیش آشکار خواهد شد. ۲- بازدهی بالاتر در تخصیص منابع متمرکز بر ریسک، اصولا از هدف گذاری موثرتر زمان و سرمایه موجود در نااطمینانی ها ناشی شده است و می تواند مستقیما بر مدل کسب و کار تاثیر بگذارد.چون تیم های مدیریت ریسک در اکثر سازمان ها به عنوان ماموران عملیاتی خدمت می کنند و نه تسهیل کنندگان استراتژیک، مسوولیت بازتعریف و تجزیه و تحلیل ریسک برعهده مدیران کسب و کار است و زمانی که Rockwell Automation (یک تولیدکننده تجهیزات صنعتی) از سال ۲۰۰۷ ایده را آغاز کرد، این ایده در مرکز ارزیابی عرضه کنندگان بود. تا حدی تلاش های مدیریت ریسک این شرکت همیشه این احتمال را در نظر می گرفت که عرضه کنندگان قطعات یا مواد خام با برخی رخدادهای غیرمنتظره در معرض خطر هستند، اما Rockwell با هزاران شرکت در شبکه خود، تمایز اندکی بین شرکای حتمی و کوچک تر ایجاد کرده است. تیم مدیریتی آن نه اثری قوی بر اینکه کدام شرکا بیشترین ریسک را متحمل می شدند داشت و نه اینکه کدام یک نسبتا از اختلال در امان بودند (به عنوان مثال از بلای طبیعی یا یک رویداد سیاسی و اقتصادی). رهبران این شرکت تصمیم گرفتند تا با انجام یک تحلیل کامل این موقعیت را تغییر دهند. Rockwell پس از شناسایی ضروری ترین عرضه کنندگان و رتبه بندی آنها بر مبنای مقیاس ریسک، یک استراتژی در پیش گرفت تا از نوسان ریسک مربوط به برخی شرکت ها منفعت کسب کند. برخلاف انتظار، اگر عرضه کنندگان شکست می خوردند، زنجیره ارزش Rockwell متضرر می شد. بنابراین، Rockwell منابع گسترده ای (انسانی و مالی) را اختصاص داد تا از این عرضه کنندگان مهم حمایت کند؛ به این شکل که برای اولین بار پیوندهای نزدیکی با آنها تشکیل داد.نتیجه این امر مزیت غیرمنتظره ای بود: حلقه نوآوری. جلسات و بحث های مکرر در مورد روش هایی برای بهبود عملیات و طراحی ها، منجر به جمع آوری ایده های جدید برای محصولات و اجزا و کارآیی شد. این عوامل سرانجام به هر دو جنبه معادله «سازنده تجهیزات اصلی/ عرضه کننده» کمک کرده است. این تلاش در نهایت، نگرشی که از ریسک هراس دارد را به یک شبکه آزاد از شرکت های گروهی تبدیل کرد. از تئوری تا عمل اگر می خواهید کار مشابهی در سازمان خودتان انجام دهید، می توانید با هدایت کردن اعمال و حرف های خود و ارائه پیامی واضح و مختصر برای هر فرد در سازمان تان شروع کنید. پیام موردنظر این است که شما با نااطمینانی ها مواجه اید و از آنها برای القای نوآوری استفاده می کنید. افراد در هر سطحی از سازمان، به جای ترس از واکنش مدیریت، باید باور کنند که اگر به مدیران شان امکان شناخت علل مشکلات و ارائه ایده برای راه حل ها یا جایگزین های تاکتیکی را بدهند، مورد پاداش قرار خواهند گرفت. این تقاضا برای دیدگاه ها و ایده ها، فرصت هایی برای کارشناسان در شرکت فراهم می کند. آنها بخشی از جلسات مربوط به رشد سازمان می شوند و بهترین دانش و مهارت خود را ارائه می دهند؛ چرا که این کار تمرینی است که با ماهیت بشر متناسب است (اینکه هر فردی می خواهد در امور مربوطه دخالت داده شود).پس از اینکه در مسیر رشد قرار گرفتید، چالش ها ادامه می یابند. افراد در سراسر شرکت شما باید با یکدیگر کار کنند تا از عمیق ترین توانمندی های کسب و کار، شامل دانش و استعدادهای گوناگون و بزرگ ترین شایستگی ها (مانند مدیریت داده ها و تجزیه و تحلیل، ابزارهای بصری سازی(visualizing tools)، توسعه محصول و مهارت های برندسازی) استفاده کنند تا نگرش جدید شما به ثمر برسد. توسعه این نوع از فرهنگ شرکتی آسان نیست؛ اما می تواند محقق شود. این نوع فرهنگ رهبران نوآور در جایگاه های ارشد شرکتی ایجاد می کند؛ رهبرانی که می توانند شرکت های خود را در مسیرهای خلاقانه و غیرمعمول هدایت کنند. این نگرش برخلاف طرزتفکر اکثر مدیران ریسک است؛ مدیرانی که عموما عهده دار حفظ وضع کنونی بوده اند. آنها درک خواهند کرد که مزیت نااطمینانی راهی برای افزایش اهمیت آنها در سازمان ارائه می دهد، اما ممکن است آنها در صورت نبود ریسک در شرایط فرصت های استراتژیک، نگران باشند که در حاشیه قرار بگیرند.به طور خلاصه، اگر شما یک مدیر ارشد هستید، نمی توانید به طور کامل ریسک را در خلال پارامترهای منابع رقابتی کنترل کنید. انجام این کار یک اشتباه است. بلکه باید نااطمینانی ها را کشف کنید و از آن بهره ببرید. اگر بتوانید آنچه در بازارها غیرقابل پیش بینی و برای رقبای شما ناشناخته است را بشناسید و آن را در جلسات استراتژیک رشد وارد کنید؛ آنگاه در مقابل رقبایی که هنوز ریسک و نااطمینانی را به عنوان تهدید می بینند موفق خواهید شد. نکته آخر آنکه رهبران خلاق از ریسک کردن نمی هراسند؛ آنها ریسک را به یک استراتژی پول ساز تبدیل می کنند. مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد منبع: strategy-business